La redattrice italiana di Wine Enthusiast Monica Larner ha incontrato il Marchese Piero Antinori giovedì 9 ottobre per discutere i segreti della longevità aziendale, i suoi interessi all'estero, la sua nuova cantina nel Chianti Classico e le sue riflessioni sulle lezioni che si possono trarre dal Brunello di quest'anno scandalo.

WE: Antinori esiste da 26 generazioni e ora sta passando alla 27, facendo di Antinori una delle aziende più antiche del mondo. Qual è il segreto della longevità della tua azienda?

Piero Antinori: Siamo sicuramente tra i più anziani, non so se siamo i più anziani. Nel settore del vino ci sono aziende in Germania e in Italia che hanno una storia altrettanto lunga e forse anche più lunga. Abbiamo due cose che ci contraddistinguono in questa longevità. Uno è il fatto che abbiamo documenti ufficiali che dimostrano il nostro background vinicolo con documenti. Da questi documenti possiamo far risalire le nostre radici al 1385. Ciò non significa che la nostra attività non sia nemmeno più antica ma non abbiamo documenti ufficiali che lo provino quindi abbiamo adottato quella data come nostro inizio ufficiale. Non sono sicuro che tutti abbiano documenti o solo storie orali che sono state tramandate di padre in figlio.

L'altra cosa che abbiamo è che altri documenti che abbiamo provano che secolo dopo secolo e generazione dopo generazione c'è sempre stato nella mia famiglia almeno un membro della famiglia che si occupava del settore vinicolo. Altri membri - come era comune all'epoca - potevano essere stati attivi nell'esercito come generali o altri nella chiesa come cardinali o altri, ma a uno era sempre (nel vino). Quindi c'è questa continuità nelle nostre attività di vinificazione.

WE: Quale pensi sia il segreto di questa longevità?

PA: Il segreto era che nel tempo ci sono stati alti e bassi, tempi migliori, tempi peggiori. Ma penso che nel nostro settore, quello della produzione di vino e della viticoltura e dell'agricoltura in generale, sia un tipo di attività che facilita la continuità. La terra è qualcosa di reale e concreto. Non è una cosa virtuale che scompare così facilmente. Oggi stiamo attraversando un momento in cui la finanza virtuale (o quasi virtuale) mostra la sua debolezza. La terra è qualcosa di molto più solido. È più solido perché è tangibile (bene reale) ma anche perché ci attacciamo, emotivamente, alla terra. Questo aiuta i bambini ad affezionarsi alla terra a cui erano attaccati suo padre o suo nonno. Pertanto, la nostra attività è qualcosa che facilita una continuità di generazioni. E penso anche che lentamente nel corso dei secoli alcuni valori siano stati distillati nel DNA (di una famiglia). Queste non sono tanto le conoscenze tecniche o il know-how perché sono cose che evolvono e progrediscono nel tempo. In questo senso, tradizione e patrimonio sono cose che dal punto di vista tecnico quindi non contano più di tanto. Ma sono stati distillati altri valori che sono passione per il nostro lavoro pazienza perché nella nostra linea di lavoro bisogna essere pazienti, non ci sono scorciatoie. Dobbiamo capire che il nostro lavoro ha richiesto tempo e pazienza perché un anno può essere buono e quello successivo è meno buono. Pianti una vigna oggi ei primi risultati veramente positivi arriveranno dopo sei, sette dieci anni, non si sa mai. Sono cose che accadono lentamente nel tempo e nei secoli ma che dimostrano che anche noi lo sentiamo nel nostro DNA (questi valori). Passione, pazienza, tenacia - mi piace chiamarle le quattro P - e prodotto. Prodotto nel senso di cura verso un prodotto, i piccoli dettagli, l'ossessione per la qualità - queste sono tutte cose che stanno dentro (il nostro DNA) e spero di essere riuscito a trasferirle alle mie figlie e spero passino loro sui loro figli. Nella nostra linea di lavoro, non c'è un vero segreto per la continuità della nostra attività, ma ci sono molte cose che insieme, automaticamente o quasi, questa continuità è garantita. Naturalmente questo non significa che tutte le aziende vinicole abbiano seguito lo stesso percorso. Sono sicuro che alcuni altri sono passati a nuove mani o sono finiti. Ma se guardi ad altri settori dell'economia e produttivi, forse il vino è quello che può garantire. Sono convinto che la gestione familiare e la proprietà del vino di qualità sia un valore aggiunto, è qualcosa di importante perché (per natura) consente di avere una visione e una strategia a lungo termine. Le aziende quotate in borsa sono condannate a produrre risultati in tre o quattro mesi e devono sempre mostrare una crescita in fatturato, in volume e profitti. Sono condannati perché altrimenti l'analista dirà che qualcosa non va e danno recensioni negative e poi il titolo va in pezzi. Ecco perché penso che la proprietà familiare sia un fattore importante e tutti questi fattori insieme dimostrano, nel nostro caso ma non solo nel nostro caso, che le aziende vinicole hanno una storia così lunga.

NOI: Oggi l'attività è più complicata che mai a causa del mercato globale e delle pressioni esterne. Antinori è anche più complicato perché ha così tanti pezzi in movimento dai ristoranti alle proprietà in California, nello stato di Washington, in Ungheria e in tutto il mondo. Quali passi devi compiere per gestire una delle attività più antiche del mondo nel mercato sempre più complicato di oggi?

PA: La domanda è giusta perché ci chiediamo la stessa cosa. Siamo cresciuti di dimensioni anche perché il nostro settore - quello dei vini di qualità - è cresciuto come un intero settore nel mondo. Il consumo di vino in generale nel mondo è stazionario ma il consumo di vino di qualità è in crescita negli Stati Uniti, nelle contee emergenti, in Asia, è in crescita in tutto il mondo. Quindi abbiamo camice anche perché facciamo parte di un settore che sta crescendo quindi siamo cresciuti anche per questo. Certamente, se ci sono nuove opportunità cerchiamo di coglierle per rafforzare la nostra azienda e per diventare più solida spinti anche dall'idea di continuità futura. Più siamo solidi, più possiamo garantire una continuità futura. Il problema è quello che stavi dicendo. Se vuoi avere la stessa attenzione ai dettagli e ai particolari, man mano che diventiamo più grandi diventa più difficile. Per cominciare abbiamo suddiviso la nostra produzione tra i prodotti di vigna di prima qualità e quelli di altissima qualità - mi riferisco a Solaia, Tignanello, Gualdo al Tasso, Cervaro della Sala. Sono i vini icona, con grossi limiti dimensionali in quanto prodotti molto sensibili alle variazioni dell'annata. Un Tignanello potrebbe anche non essere realizzato un anno come quello che è successo nel 2002. Ma poi, abbiamo l'anno buono in cui possiamo produrre 20, 30.000 casse, quindi una dimensione molto più grande. Ma i vigneti sono quello che sono e più di questo non possono fare. Con questi prodotti è facile continuare con la stessa, ancor di più, attenzione e partecipazione personale. Questi sono i vini che prendo personalmente. Come una volta e come oggi, nessuno di questi vini va al mercato o addirittura all'imbottigliamento senza la mia partecipazione alla produzione, alla degustazione e all'assemblaggio del blend. Questi vini godono della stessa attenzione che hanno sempre avuto.

Per gli altri settori abbiamo altre cantine collegate. Ad esempio abbiamo un'iniziativa in Puglia: Tormaresca. Dirò la verità, l'iniziativa in Puglia mi piace, mi piace, ci vado il più possibile, ma non la seguo con la stessa attenzione che dedico agli altri prodotti, perché ci sono altre persone. Devo dire che abbiamo utilizzato qualcosa che sta alla base della nostra filosofia di qualità: ogni cantina, ogni vigneto che abbiamo non solo ha l'aspetto produttivo, la componente agricola, ma ognuno ha anche la sua cantina per la vinificazione, l'affinamento, imbottigliamento e soprattutto dalle risorse umane, ha un proprio responsabile che ci abita ci sono chi si occupa della parte vitivinicola e vinicola e che conosce ogni centimetro quadrato di quella proprietà e che ci abita giorno e notte, notte e giorno. Penso che sia anche legato emotivamente a quella proprietà e possa dedicare l'attenzione che noi come proprietari non possiamo sempre dare. Mi riferisco a tutte le proprietà che possediamo che hanno questa situazione. Ci sono quelli che non sono completi ma quelli in costruzione. Ad esempio, abbiamo una proprietà in Maremma vicino a Castiglione della Pescaia chiamata Le Mortelle che non ha ancora prodotto un vino. È una bellissima proprietà vicino a Castiglione della Pescaia, una zona molto promettente, con 140 ettari di vigneto, quindi è piuttosto grande. Abbiamo fatto tutto da zero. Abbiamo iniziato 10 anni fa, abbiamo iniziato a piantare le viti anno dopo anno e ora è pronto ma non abbiamo vino perché non abbiamo ancora la cantina. È in costruzione. L'anno prossimo, la prossima vendemmia sarà completata e il progetto sarà terminato con il vigneto, la cantina, il gestore che viene modificato con la cantina e le vigne con tutte le attenzioni necessarie.

A Montalcino abbiamo la stessa cosa. Abbiamo una persona che si dedica al progetto e che è molto appassionata. Pertanto, il nostro ruolo in queste proprietà periferiche, più che gestire personalmente ogni piccolo dettaglio di queste cantine, il nostro (lavoro) è quello di formare persone che possano poi mostrare la stessa attenzione alla proprietà e che siano guide al controllo generale e che siano molto dedicato a questi poperties.

WE: Dimmi di più su questo nuovo progetto, Le Mortelle.

PA: Abbiamo già prodotto ottimi vini nel 2008 che sono sorprendenti, secondo me. Ma non li abbiamo prodotti lì, li abbiamo prodotti in altre cantine che abbiamo. Quindi imbottigliamo una piccola parte - la parte migliore - sotto il Vino delle Mortelle - che è il nome della proprietà, ma non verrà vinificato lì perché la cantina non è ancora pronta. Abbiamo Sangiovese e Cabernet. La zona è Montereggio di Massa Martima. Penso e spero faremo anche un Montereggio di Massa Martima ma faremo anche un IGT Toscana, super toscano. Per quanto riguarda il processo, vedremo i risultati finali. Penso che avremo un primo vino con un prezzo piuttosto alto e poi un secondo vino con un prezzo accessibile. È un bel progetto e una bellissima proprietà e non l'abbiamo mostrato a molte persone perché non è stato completato perché non c'è la cantina. Ma quando la cantina sarà finita e sarà una bella cantina - sotto l'aspetto estetico e tecnologico - perché è tutto fatto per gravità. È una tenuta meravigliosa e io sono innamorato di questa tenuta. Abbiamo un terreno molto roccioso con carichi di rocce e “sceletro” che non produrranno grandi quantità ma che produrranno qualità. Ed ha un microclima straordinario perché è una sorta di anfiteatro di colline che proteggerà dal freddo e si affaccia sul mare quindi ha un'esposizione perfetta.

WE: Aveva già vigneti?

PA: No, erano tutte piantagioni di frutta. C'erano pesche e alberi di pesco. La proprietà apparteneva ad una certa famiglia Barabino di Castiglione della Pescaia. Ad un certo punto l'industria della frutta è entrata in crisi e le pesche non guadagnavano e hanno deciso di vendere. Abbiamo eliminato tutti gli alberi da frutto, prevediamo quattro o cinque ettari, e abbiamo piantato le viti perché la zona è magnificamente adatta a questo. E ora questo è un nuovo progetto che sta entrando in una fase concreta.

WE: Quali sono i tuoi risultati più orgogliosi? Hai Tignanello, infrangere le regole per creare IGT super toscani o la capacità di portare avanti l'azienda alla prossima generazione? Nella tua lunga carriera, quali sono i tuoi risultati più orgogliosi?

PA: Esatto, infatti, qual è il nome di questo premio: Premio alla carriera. Quindi è un premio alla mia carriera. È un bellissimo onore ma ti dà l'impressione che sia ora di fare un passo indietro. È una cosa bellissima.

Penso innanzitutto che una cosa di cui sono molto soddisfatto sia: quando mio padre nel 1966 decise di affidarmi la completa responsabilità dell'azienda, non fu un momento molto facile per il nostro settore. Era il momento delle riforme agrarie e della trasformazione (mezzadrian in conduzione diretta), un'intera trasformazione della gestione agricola, molti nuovi vigneti erano stati impiantati negli anni '60, la qualità del vino era scesa molto bassa per tanti motivi. La reputazione del Chianti e del Chianti Classico era davvero al suo punto più basso. Mio padre non mi ha dato questa responsabilità perché era un momento difficile, ma perché aveva già deciso di fare un passo indietro. All'epoca, il 1966, aveva quasi 70 anni e quindi voleva pensare ad altro e credeva che avrei potuto occuparmi io (del business). Tuttavia, visto il momento difficile, molti altri nella mia posizione hanno deciso di abbandonare (questi piani) e fare qualcos'altro. Alcuni sono andati a lavorare in finanza a Milano e altri hanno fatto altre cose. È stato un momento in cui non c'erano molti fattori motivanti per andare avanti. Devo dire che non avevo dubbi. Sapevo che questo è quello che volevo fare e che mi piaceva fare e in un modo o nell'altro ero determinato ad andare avanti e a trovare il modo di aggirare questo momento di crisi anche perché lo sapevo in tutti i settori - ma in particolare nell'agricoltura - ci sono cicli. Ci sono cicli negativi ma poi ce ne sono anche positivi se si sa reagire correttamente. Per me è stata una sfida assumermi quella responsabilità in quel momento che ho accettato e che mi ha anche dato stimolo a cercare soluzioni che potessero fermare le tendenze negative del vino in quel momento: i prezzi erano bassi, i profitti aziendali difficili. È stato il momento che mi ha dato lo stimolo per cercare qualcosa di nuovo che poi dia impulso al Tignanello. Forse se i tempi non fossero stati così difficili, Tignanello non sarebbe mai nato. Tignanello è stata una risposta per arrestare un momento così negativo, alla ricerca di qualcosa che fosse diverso in termini di qualità, in termini di immagine perché era un momento in cui la denominazione d'origine non dava un molto importante (significativo) valore aggiunto. Andava controcorrente (l'attuale) perché la denominazione d’origine in Chianti, nata nel 1967, non esisteva da molto tempo. Tutti avevano grandi speranze e ricordo di aver pensato che se non avessimo fatto qualcosa la denomonazione d'origine non sarebbe bastata e non sarebbe stata in grado di risolvere tutti i problemi. Tutti pensavano che sarebbe stata la panacea che è la soluzione a tutti i momenti difficili e le difficoltà. Quindi rilasciare al tempo un vino che non fosse denominazione d'origine significava andare controcorrente. Ma è stata una cosa che ha risolto (il problema) e che ha segnato l'inizio di un nuovo ciclo positivo. Fu l'inizio di un nuovo ciclo perché fece capire a molti che con poche modifiche: non usando la denominazione, usando nuovi sistemi di vinificazione, e diversi sistemi di invecchiamento (invecchiamento) possiamo ottenere un vino che, come il Tignanello, ha attratto il curiosità da opinion leader italiani e stranieri. Cominciarono a dire: 'Ebbene, anche in Toscana si possono produrre vini diversi o migliori'. Potrebbe benissimo essere che questo non fosse accaduto se il momento fosse stato più facile e se il momento non avesse offerto gli stessi stimoli necessari. Quindi penso che il fatto di aver reagito, e di aver trovato una soluzione - come Tignanello - sia positivo che è stato fatto, e che ho fatto in quel periodo.

Ma forse la cosa che più mi rende orgoglioso è il fatto che 10 anni dopo, all'inizio degli anni '80, ho dovuto - per motivi familiari - assumermi la totale responsabilità dell'azienda. Ho un fratello e una sorella che erano anche soci della società e hanno chiesto di essere liquidati e mi hanno chiesto di acquistare le loro azioni. Questo è stato un passaggio molto difficile che non sono stato in grado di fare da solo. Quindi ho dovuto assumere un partner, un partner finanziario-industriale che fosse Whitbread, una grande azienda britannica, che era molto interessata. Avevano in programma di sviluppare un ramo del vino (della loro azienda) e avevano una distribuzione in Inghilterra e negli Stati Uniti. Questa era un'azienda che ci rappresentava dal 1940, o giù di lì, che si chiamava Julius Wine. Era una vecchia azienda che mio padre nel 1945, subito dopo la guerra, chiamò come nostri agenti. Era un'azienda di famiglia e ad un certo punto fu acquistata da Whitbread. Quindi, visto il fatto che avevamo bisogno di sviluppare e creare un sistema di distribuzione migliore negli Stati Uniti e nel Regno Unito, ho pensato che potesse essere un buon abbinamento perché naturalmente potremmo creare una buona sinergia se avessero un pezzo di Antinori e potrebbe aiutare a sviluppare la nostra distribuzione in questi due paesi.

In questo senso, le cose non sono andate come pensavo. Ma devo dire che il periodo in cui siamo stati associati a loro, ed è stato un breve periodo di circa otto o nove anni perché è iniziato nel 1981 o 1982 e si è concluso nel 1988, per la prima parte, e poi nel 1991 per il seconda parte - quindi meno di dieci anni. Eppure, in sintesi, è stato positivo perché ci hanno insegnato uno stile di gestione molto più professionale e perché grazie a questa partnership sono state messe in atto due iniziative molto importanti. Il primo fu Prunotto in Piemonte, una piccola tenuta che loro (Whitbread) avevano acquistato e volevano ampliare. A quel tempo avevamo una quota di minoranza in Prunotto. Avevano l'80%, credo, e noi il 20%. Ma se non fosse stato per loro, non avremmo mai fatto quel passo. Tuttavia, in seguito, abbiamo scoperto che sebbene sia molto piccolo, è molto complementare ai nostri prodotti. Il Piemonte e la Toscana sono le due grandi regioni italiane (vinicole). Siamo quindi molto contenti di esserci (coinvolti) perché quando abbiamo riacquistato le nostre azioni da Whitbread, Prunotto faceva parte di quel pacchetto e ora è parte integrante del nostro gruppo.

La seconda e ancora più positiva (frutto della partnership con Whitbread) è stata l'iniziativa nella Napa Valley. È iniziato nel 1985. Volevano a tutti i costi investire e avviare un'azienda vinicola nella Napa Valley e mi hanno chiesto di aiutare perché non avevano un background enologico. Avevano solo la strategia per il progetto ma non avevano una conoscenza approfondita. Quindi sono stato coinvolto personalmente in questo progetto dal 1985 in poi per aiutare a sviluppare questa tenuta. Mi sono sentito responsabile perché l'avevo selezionato e gli ho consigliato di acquistarlo. È una bellissima tenuta che è stata sviluppata molto bene da loro. Avevamo solo una quota del 5%, quindi era davvero minima. Ma quando loro (Whitbread) decisero di vendere tutte le loro quote di vino nel 1991, questa tenuta andò ad Aid Domec ?, un'altra grande azienda che non esiste più. Ma dopo due anni, nel 1993, decisero di vendere questa tenuta -Atlas Peak Vineyards, ma ora ha cambiato nome. Hanno deciso di vendere i beni e mantenere la gestione. Così in quell'occasione abbiamo deciso di acquistarlo e di noleggiarlo per 15 anni. Pertanto, per 15 anni, abbiamo stipulato un contratto di affitto e rimborsato il prestito che avevamo preso per acquistare la proprietà. Questo piano ha funzionato alla grande e non abbiamo avuto problemi perché la loro proprietà era gestita da loro e tutto il resto.

Adesso sono passati 15 anni. Siamo nel 2008 e l'accordo risale al 1993, quindi l'accordo è scaduto e ora inizieremo a gestirlo totalmente da soli. Gli abbiamo dato un nuovo nome perché Atlas Peak Vineyard apparteneva a qualcun altro e perché volevamo iniziare da zero. La nuova azienda è “Antica” che significa “Antinori” e “California” e perché è un bel nome che tutti possono ricordare facilmente. Nelle ultime due vendemmie abbiamo già iniziato a produrre un primo vino perché abbiamo anche un piccolo vigneto adiacente alla proprietà quindi abbiamo potuto fare un vino nostro anche se il vigneto era gestito da qualcun altro. Siamo molto entusiasti perché stiamo per intraprendere un nuovo progetto che partiremo da zero. Devo dire che devo ringraziare Whitbread per questo perché erano presenti all'origine di questo progetto.

Tornando alla tua domanda sulle cose di cui sono più orgoglioso, forse la cosa di cui sono più orgoglioso è che dopo questo periodo di transizione e collaborazione con Whitbread, sono stato in grado di riportare tutte le azioni dell'azienda nelle mani della famiglia. Nel 1991, quando Whitbread decise di uscire dal settore vitivinicolo, furono coinvolte lunghe e difficili trattative, ma alla fine riuscimmo ad acquistare le loro quote e quindi l'azienda è completamente in mano alla famiglia come quando ho iniziato a lavorare. Quello era il mio sogno, anche quando ho avuto la partnership con Whitbread, l'idea era di tornare un giorno nelle mani della famiglia. Le cose sono andate come sono andate grazie alla fortuna: nella vita hai sempre bisogno di buona fortuna. La mia fortuna era che lo stesso Whitbread voleva uscire (dal vino) in un certo momento. In quello stesso momento, volevamo rientrare, quindi il tempismo era perfetto. Era perfettamente allineato ed equilibrato. È andata bene da quel punto di vista. Non è stato così facile da un punto di vista finanziario perché all'inizio era molto (difficile).

WE: Quanto ti sei avvicinato davvero a gettare la spugna, svendere l'azienda di famiglia e svendersi?

PA: Vendere completamente? Mai. Ci siamo trovati di fronte a una necessità - non una scelta - di avere un partner. La vendita dell'azienda non è mai passata per la mia mente anche perché sono innamorato di questa azienda. Sì, ci sono stati momenti facili e momenti difficili, ma questa è la natura del gioco. Ma anche perché sento una responsabilità, che mio padre mi abbia trasmesso questa azienda e mi sento responsabile di trasmetterla ai miei figli. Non avrei pace se, ad un certo momento, fossi arrivato al punto in cui sono stato costretto a vendere l'azienda. Sarebbe qualcosa contro natura anche se, da un punto di vista finanziario, avrebbe potuto essere una possibilità. Non posso dirti quante volte le persone sono venute da me con offerte di acquisto, persone che volevano portarmi a far fluttuare la società in borsa, istituzioni finanziarie e fondi di investimento che si sono incontrati per dire che mi avrebbero aiutato ad espandermi . Ma preferiamo avere un tipo di stile di sviluppo compatibile con le risorse familiari e aziendali. Per fortuna, siamo una piccola famiglia rispetto ad altre che sono più grandi e affrontano problemi più grandi, che non vivono dei dividendi dell'azienda. Esistiamo perché lavoriamo per l'azienda. Non siamo investitori che si aspettano dividendi. Da quando sono al timone di questa azienda, tutti i profitti realizzati dall'azienda sono stati reinvestiti nell'azienda. Ciò ha permesso lo sviluppo e il rafforzamento della nostra azienda. Mio padre diceva sempre che il profitto è una prova di efficienza, perché se un'azienda non realizza profitti e non vende significa che non è efficiente. Quindi è una prova di efficienza ed è una condizione di sopravvivenza. Senza profitti un'azienda prima o poi morirà. Ho sempre avuto un occhio molto vigile sul fatto che la nostra azienda sia efficiente e che produca profitti (uliti). Realizzando profitti che puoi investire, puoi migliorare la qualità, puoi permetterti la ricerca e puoi creare una base solida e garantire che l'azienda sopravviva e garantirne la continuità futura.

WE: Tornando in California, per favore parlami della tua partnership con Ste Michelle e dei tuoi piani futuri per Stag’s Leap Winery.

PA: Stag’s Leap è una bellissima avventura e un'enorme opportunità che ci è stata data. Sono amico da molti anni di Warren Winoski. È qualcuno che rispetto molto e penso che ci sia rispetto reciproco da parte sua. Sembra che ci troviamo sempre sulla stessa lunghezza d'onda. Quando ha deciso di vendere la sua tenuta - per motivi personali che avevano a che fare con una mancanza di continuità familiare - ha deciso di prendere quella che secondo me doveva essere una decisione molto difficile e dolorosa perché ha creato quella società da zero. È stato molto difficile per lui, ma forse è stato meno difficile per lui di quanto lo sarebbe stato per me se fossi stato con i suoi stessi stivali. Se crei un'azienda da zero, hai la libertà di farne ciò che desideri. Ma se erediti un'azienda, ti senti più responsabile.

WE: come un mandato?

PA: Sì, come un mandato. È un mandato temporaneo. Questa volta è il mio turno, ma la prossima sarà il turno di qualcun altro. Quando ha preso questa decisione - questo è qualcosa per cui gli sono molto grato - la prima persona che ha chiamato, credo, sono stata io. Gli ho detto che l'offerta era troppo grande per noi. Avevamo già qualcos'altro in California. Ma gli ho suggerito di considerare di coinvolgere i nostri partner statunitensi, che all'epoca stavano cercando un grande marchio nella Napa Valley. Gli ho detto che avremmo agito volentieri come garanti della filosofia della sua azienda. Dopo lunghi contatti e discussioni, Warren ha accettato questa proposta. Da un lato era soddisfatto che la sua decisione avrebbe garantito la continuità. D'altra parte, ha ottenuto un partner che ha fatto una quota maggiore dell'investimento. Chateau Ste Michelle aveva le risorse per fare quel tipo di investimento. (Le nostre azioni sono del 10 percento con la possibilità di arrivare al 20 percento.)

Naturalmente, stiamo parlando di un marchio enorme, un'icona della Napa Valley. Penso che il problema sia innanzitutto garantire la continuità dell'approccio e della filosofia e tutto il resto. Ma anche, dobbiamo dare un contributo perché a volte un nuovo occhio può portare nuove idee. Non abbiamo intenzione di cambiare lo stile del vino. Ma con la nostra esperienza e l'esperienza di Chateau Ste Michelle, con i loro tecnici molto qualificati ei nostri tecnici eccellenti, ci dedichiamo con passione a trovare un modo per migliorare il vino senza modificarne i fondamentali stilistici. Siamo sempre alla ricerca di modi per migliorare il vino. Lì, proprio come in Francia ea Bordeaux per i vini importanti, e anche nella Napa Valley con alcuni vini molto importanti, molte cantine hanno avuto problemi con il Brettamicous. Ci sono stati alcuni attacchi (di Brett) a Stag’s Leap. Si tratta di miglioramenti che ovviamente Warren avrebbe potuto apportare ma stiamo lavorando insieme per eliminare questi piccoli problemi e per migliorare ulteriormente la qualità mantenendo lo stile e il terroir. Il Salto del Cervo è un meraviglioso vigneto che non ha bisogno di essere toccato o modificato in alcun modo.

WE: Quando hai lasciato Remy per lavorare con Ste Michelle, sapevi già che Stag’s Leap sarebbe stato messo in vendita?

PA: No. Questo è qualcosa che è successo più di un anno dopo. Abbiamo iniziato a lavorare con Chateau Ste Michelle più di due anni fa.

WE: Puoi dirmi in che fase si trova la nuova cantina nel Chianti Classico e quando sarà pronta? Puoi anche spiegare cosa lo rende diverso da tutte le altre cantine che possiedi?

PA: Prima di tutto, abbiamo cercato di creare qualcosa che fosse in armonia con l'ambiente circostante. La cosa più difficile di questa cantina è che è una cantina di produzione. Con questo intendo che deve essere efficiente ed essere un'azienda vinicola in cui possiamo lavorare. Non è solo qualcosa che guardi. Deve essere praticabile ma allo stesso tempo bello e in armonia con il paesaggio. Non è una cosa facile. Ci siamo resi conto che anche senza modificare i piani originali, ci sono alcuni piccoli problemi che abbiamo riscontrato lungo il percorso e che hanno ritardato un po 'il progetto. All'inizio c'era una fase burocratica che richiedeva molto tempo. La salvaguardia del paesaggio e dell'ambiente è una giusta causa ma richiede molti passaggi a livello comunale, provinciale e regionale da tutte le varie organizzazioni. Alla fine, tutti hanno dichiarato che si trattava di un progetto molto bello e compatibile con l'ambiente e in un certo senso il progetto aggiunge anche qualcosa (alla comunità). Pertanto, la prima fase è stata molto lunga. Ma nella seconda fase, quando si è giunti alla realizzazione vera e propria del progetto, piccoli accorgimenti tecnici hanno causato ritardi e ci hanno portato a modificare il progetto dal punto di vista ingegneristico, non dal punto di vista architettonico. È in costruzione su una collina, quindi ovviamente ci sono considerazioni geologiche, quindi abbiamo fatto molti test e così via. Penso che questa sia una cantina che richiederà due o tre prima di essere completata. Richiede più tempo. Ma non abbiamo particolare fretta perché abbiamo ancora la nostra struttura a San Casciano che un giorno verrà abbandonata ma che per ora funziona ancora. E abbiamo una nuova cantina a Cortona che avrà una funzione a livello logistico. Tutti i nostri prodotti finiti saranno immagazzinati a Cortona, nel centro dell'Italia e vicino all'autostrada. Ci sono condizioni e controlli della temperatura perfetti, quindi il vino verrà conservato nelle migliori condizioni dopo l'imbottigliamento - questo è qualcosa che non siamo sempre stati in grado di farlo perché a San Casciano abbiamo le stesse possibilità di conservazione e conservazione in condizioni ottimali condizioni. Abbiamo anche una linea di imbottigliamento a Cortona che aiuterà a togliere peso a San Casciano. Tutti i prodotti della linea Santa Cristina sono tutti realizzati a Cortona in termini di vinificazione, affinamento e imbottigliamento.

Nella nuova cantina avremo tutti i vini del Chianti Classico di Badia a Passignano, Pepoli, Tenute Marchesi Antinori e probabilmente anche l'imbottigliamento del Tignanello. La maturazione avviene a Tignanello, l'imbottigliamento sarà fatto lì perché è proprio accanto. Questi vini rappresentano in tutto qualche milione di bottiglie.